便利店是個非常成熟確定性的生意，即便在今天整個中國便利店行業，各家都在努力建構自己的特色商品和場景功能。但依然不改變便利店的整體價值建構和業務鏈路，具有高度類型化和確定性的特征。

　　這讓便利店已經進化到幾種業務價值偏向：有的重點放在了選址的精益求精，有的重點放在了商品開發的持續創新，有的重點放在了區域覆蓋的體量擴張，有的重點放在了技術迭代帶來的門店端強管控。

　　不過，便利店的業務從理論上告訴我們，一個企業其實可以包含以上所有價值偏向。至少能做到同時做到所有選項的優秀品質，并更突出其中一項能力。這在保留便利店業態結構性價值的大前提下，終究目的是為了提升門店的銷售力和服務品質。并回歸到成本和效率的商業基本面，取得便利店業務在前端門店和后端標準與管理的成本優化、效率升級。

　　全家，中國便利店在華東市場的 品牌，正在努力取得上述提及的便利店價值升級目標。華東市場，也是中國便利店 大市場。

　　這點，中國大陸全家執行長林建宏，也沒有藏著掖著。他在CCFA（中國連鎖經營協會）2020（西安）便利店大會上，也敞開思路和大家分享了全家這一兩年的改變與升級。這套改變和升級，全家落地在了“賦能減負與加盟伙伴共同成長”。

　　正如外界所了解的那樣，全家是個8成以上都是加盟店的便利店企業。自然，全家提升門店端的價值，往前追溯，重點還是提升如何把便利店很成熟的加盟體制，再提升到一個更高更知名的水平。

　　市場在變化，便利店也要變化

　　稍微了解全家的人都知道，全家是個非常擅長包括鮮食在內的全系列商品開發的企業。盤點中國內地的日式便利店品牌，哪怕是三大日系便利店，全家的門店數和商品開發能力，也是 的（超過2800家門店）。

　　全家也是在會員體驗上特別突出的一家便利店企業。各種積分累計福利，各種會員日的大禮包，各種會員特權價（尤其是針對湃客咖啡），給予會員異于其他便利店的特有粘性和購買體驗。

　　也就是說，全家屬于一家本身就具備多項特有優勢的明星級便利店品牌。但是，很可能是全家有著很強的發展風險意識，充分認為便利店這個高度成熟和模式確定性的產業，依然存在“不進則退”的發展風險。

　　不進則退，放在任何產業都是行之有效的王道。如同進化改變的方向，既會有針對外部變化的調整和優化，也有針對內部的進化和改變。尤其是內部，一切變化， 終是把自己變好，才能讓顧客感受到變好。

　　更為具體的來說，需要讓全家這個以加盟制為主的業務體系，把內部變化的 終能力，落地在加盟商身上——這個與全家會員發生 頻繁， 直接觸點連接的前臺單位。

　　全家認為，原來的加盟店的管理體系，在面對近些年B端管理方式，與C端消費環境兩方面變化時，已經存在著一些能力（培訓）傳遞的滯后性，信息（運營）流通的屏蔽性，標準（管理）建設的單向性等問題。

　　完善加盟模式的更大前提，當然還是便利店自身的商業模式與社會環境變化，需要來一次更精準的能力匹配所決定。

　　首先，加盟模式是便利店發展的基礎。便利店這種高度屬地化特點小業態，擴展、發展一定需要加盟商的參與。只有完善的加盟模式，才能讓全家做好全家的中、后臺體系資源和能力，讓加盟商做好擅長的事情——更了解門店周邊人群的消費特性和日常的即時變化，更好地快速調整門店的日常作業重點。

　　同時，也能有效地分散便利店拓展的成本結構，共享便利店品牌方發展的利益回報。成為一個既有完整商業價值，還有充分社會化效應的成熟產業。

　　不過，便利店確實也是一個講究高度精細化運營的產業。這個高度C端的生意，行業內自嘲是一個“撿硬幣”的薄利生意。而品牌與加盟商之間B端合作和管理關系的穩定性，就必須要讓“撿硬幣”的生意，變得更為穩定、更加效率，更能掙錢。

　　具體來說，全家圍繞著上述訴求，將自己的整套解決方案，總結為“三大體系+兩大工具”。三大體系方面，包括加盟體系，訓練體系、運營體系。

　　這套解決方案非常前置，前置到從加盟商招募員工就開始介入。全家為加盟商提供招聘平臺，直接協助招募流程。林建宏舉例，今年疫情期間，全家為加盟商提供了12000張簡歷，供其挑選所需人才。

　　接下來便是訓練體系，全家采用師徒制的OJT訓練（在職訓練），并實行年審制度。年審制度指從 基本的咖啡機清洗，到其他的作業流程，每年都會有一次年審，考核成績也會更新在員工個人履歷中。通過這套規范的流程，可追蹤每一名員工的資質與專業水平。也就是說，全家門店的員工，每年都要“再面試”一次，確保每個員工的每項能力，都是可靠的，都是即時了解的。

　　 后是針對運營體系的變化。我們知道，便利店的門店運營，是指一切直接和顧客在門店場景中發生的所有交互和服務行為。按照林建宏的原話來說：“我們自己在談流程管理的時候，常常會問有沒有，做沒做，好不好，呆不呆？在這樣一個順序流程中，我們怎么樣賦能？從不懂到懂，從懂到精，從精到簡。這是整個全家團隊與加盟伙伴要強化的。”

　　全家的兩大工具，是融入到剛才所述的三大體系里的。具體來說，就是數字化工具不僅在加盟和運營體系的升級，包括培訓體系，也在充分利用數字化工具，提升加盟店人員的業務技能和方法到達率。

　　總之，任何需要使用數據與工具的地方，都是為了給加盟商賦能、減負。

　　其中，分析運營數據的系統為“全家管家”，其通過“人、貨、場、時”4個緯度對門店運營做出指導。“人”是通過對會員的消費進行分析，從而對商品做出調整；“貨”指從不同門店進行常規商品、新品或重點推廣商品進行橫向比較，從商品層面分析各個門店的銷售情況；“場”指門店所分布的九大商區；“時”指不同時段的銷售情況。

　　“全家管家”將這些交叉形成的有效管理數據，給予加盟商。

　　全家也用系統工具簡化了整個運營管理的流程。如其SQC的管理即時在線，讓運營管理相關東西可視化；CCTV（監控錄像）可以從手機APP上遠程監控；門店缺人或發生特殊情況時，線上工具也會自動形成派工提醒。

　　例如，全家店內的冷藏設備，全國差不多有幾萬臺，這些機器每一臺都裝有傳感器，每個加盟商都能實時了解溫度，確保食品的安全。從大的社會環境變化來看，整個大商業社會的科技發展越來越強，逐漸讓越來越多的技術工具可以導入到零售業的應用。

　　還有隨著95后、00后消費人群的崛起，顧客的心智與消費喜好都發生著極大變化。加上社會環境變化導致的成本變化和管理效率變化，帶來全家在中后端業務體系的必然變化。一切的一切，都在激勵著全家必須在當前做出以下變化：全家便利店，依然是更具體驗，更具管理效率， 能滿足市場變化的便利店。

　　加盟制度的升級，加盟商的能力進化，是全家這套變化的核心落地點。一定程度來說，全家此次對于便利店存在幾十年的加盟制度，提出了一整套系統的管理機制。其實相當于在為整個便利店行業探索一套更知名的、顆粒度更細、更符合當前便利店市場需要的加盟管理體系。

　　讓加盟商更自主

　　除了制度流程與工具方面，全家還在信息流通與決策權等方面，做出了極大的變化。

　　比起以往高層對基層的單方面指導，全家將其變為“雙向交流”，并將實際運營里的一大部分決策權交到了一線員工的手里。林建宏將其比為：讓聽見炮火的人做決定。

　　具體操作方式為，全家搭建了內部學習平臺“E學堂”，每個員工都可以將自己在實踐總結出的商品管理、經營策略、營銷方案等經驗，制成類似教程的內容，上傳至平臺，還可與其他加盟伙伴進行互動。

　　全家還想在平臺上培養自己的“大V”KOL，而其總部團隊也會從平臺上汲取可以學習的東西。這個全家內部的大V制度，值得多說一點。通常來說，企業還是按照層級關系，逐級傳導公司業務指令。但是，便利店這種高度和C端顧客密集觸點的生意，勢必帶來大量來自前線的變化和反饋。如果按照此前的信息收集和反饋機制，不僅效率缺失，而且存在信息傳導有誤。總之，讓具備強感知顧客體驗的員工，能夠通暢地向總部反饋前線變化，全家認為十分必要。

　　還有，這種類似于UGC社區的平臺，對眼下越來越多的90后、95后店長十分友好。可能這些人本身習慣使用小紅書等分享社區，工作上有自己的交流平臺，在滿足表達欲與尋求認同感的同時，還增加這些年輕人與品牌之間的粘性。

　　而吸取一線年輕員工的思想，也是為了便利店品牌本身保持青春活力。正如林建宏舉例：“我在研發產品上沒有決策權，有時候他們問我，這個便當好不好吃，我說我認為好吃不見得消費者認為好吃。因為現在95后、00后的消費者在全家的消費比例中占一半以上，我說好吃的東西，這群年輕的消費者不一定認為好吃。”

　　年輕化也是便利店的全行業發展使命。數字化自然是便利店整體升級的未來大勢。近幾年，數字化成了零售業的標配，而全家將這股互聯網基礎標配，甚至帶到了對員工的培訓上。

　　具體來看，全家為新進的基層員工準備了27張學習訓練地圖，類似闖關游戲，過了一關才會進階到下一關。同時全家還提供了長圖文、短視頻以及H5的互動式學習，針對不同的問題，如食安、常規商品、新商品和促銷活動，甚至于如何賣好一杯咖啡等。

　　這些問題都會被上傳在前文提到的全家平臺上，所有全家員工都可以在線學習。全家在線學習的重點在于互動，而非單向式輸入。員工在線下課堂完成訓練后，還會有線上互動，加深鞏固。讓培訓真正進入到員工的大腦深處，而非只是完成了形式上的培訓工作。

　　全家采取這種數字化的方式進行教學培訓，依然是當前整個社會大結構變化所影響。如今，互聯網工具已經深入到日常的各個層面，無論是工作層面還是生活層面。這種互聯網式學習方式的優點在于： ，不枯燥；第二，到達大腦的效率更高；第三，還能夠形成反饋，更直觀地體現學習結果。

　　可以看出，全家已經將從門店運營到人員培訓，都研究出一套規范的體系流程。規范的結果就是容易上手，盡可能降低加盟商在實際上手過程中需要經歷的難度，從而成為加盟商的堅實后盾。

　　在這個過程當中，除了剛才說的純粹業務層面的優化，全家還在人文層面上予以加盟商關懷。包括林建宏在內所有總部的后勤主管都要做店訪和家訪。比如今年上半年疫情高峰期間，中國大陸全家總部向加盟店鋪提供了近億的資金支持，為共度難關。

　　這意味著全家在做好一切硬性標準的加盟商管理升級之后，還要去把加盟商從一個群體概念，變成一個個活生生的人，并關注他們作為普通老百姓的一面。雖然聽起來屬于正常的員工關懷范疇，但是將員工從“工具”變成“人”的大時代潮流的今天，全家對員工和加盟商的更高關懷，依然是響應上文所提及的一個要點：加盟商變好了，員工變好了，顧客才能在全家這里找到好的感受和體驗。

　　全家的變化，等于為整個便利店行業的管理體系，探索出一套符合當前的市場結構性變化的 知名管理模式。即上文所述的那樣，全家其實相當于在為整個便利店行業，探索一套更知名、管理顆粒度更細、更符合當前便利店市場的加盟管理體系。

　　而且，全家的變化，還在進行時。讓便利店這個有幾十年存在感的民生行業，變得越來越年輕，越來越滿足當前市場變化，才是全家此次整體升級的 追求。