從洋快餐進入中國那一天起，中國餐飲界對快餐的所有認識大部分是錯誤的。在美式強勢文化的加持下，進入中國的麥當勞被當做通過標準化保障食物質(zhì)量的統(tǒng)一從而獲得高品牌溢價的樣板。

回到麥當勞、肯德基、漢堡王創(chuàng)立的年代，我們會發(fā)現(xiàn)，快餐從業(yè)者的使命不是讓市場增加品類更加豐富的食物，而是通過工業(yè)化的方式讓日常餐飲的價格降下來，降到比家里自己制作的價格還低，讓大部分人在大部分的時間里可以唾手可得一頓熱食。一位美國學者在分析快餐意義的時候說：麥當勞 次讓工人階級家的孩子吃上了餐館的食物。

　　快餐是服務(wù)業(yè)工業(yè)化的一次革命，它攻克了服務(wù)業(yè)工業(yè)化 難的環(huán)節(jié)，改變了整個社會的進食習慣。現(xiàn)在在美國，平均每個人三頓飯中的一頓都是依靠快餐店解決的。有些特別忙碌的人一日三餐大部分靠快餐解決。

　　快餐出現(xiàn)在20世紀50年代的美國絕非偶然，它是人們生活水平、生活方式、交通和物流體系、冷鏈建設(shè)、食品加工設(shè)備和工業(yè)等一系列前提的結(jié)果。從麥當勞兄弟開始，到雷·克洛克接管，麥當勞一直引領(lǐng)快餐業(yè)的這場工業(yè)化革命。這場餐飲業(yè)的工業(yè)化革命同時又反作用于農(nóng)業(yè)和制造業(yè)，帶動了農(nóng)業(yè)的工業(yè)化進程。

　　1953年，雄心勃勃的麥當勞兄弟開始設(shè)計他們的新店，這次升級，決定了麥當勞從外觀設(shè)計到內(nèi)部裝修，從廚房布置到售賣流程的基本面貌。直到現(xiàn)在依然在使用的金色拱門造型就是那次設(shè)計的杰作。在廚房內(nèi)部設(shè)施上，麥當勞兄弟展現(xiàn)出非同尋常的工業(yè)化思維。在他們房子的后面有一個網(wǎng)球場，在網(wǎng)球場上他們按廚房的實際比例畫出餐廳的平面布局。他們像小孩子玩過家家一樣，跑來跑去模仿廚房的運作。同時用秒表準確的計算制作和售賣流程中所用的時間，讓每一臺設(shè)備安置到它 合適的位置上，減少員工哪怕多走的一步路，多做的一個動作。之間的小插曲是，終于確定了每一臺設(shè)備 終的位置，在等待第二天讓設(shè)計師過來照著圖樣進行裝修設(shè)計的時候，結(jié)果，晚上的一場大雨把網(wǎng)球場上的粉筆印記都沖沒了。第二天他們只好重來，又做了一遍。

　　在進入麥當勞之前，雷·克洛克長期從事奶昔攪拌機的銷售工作，這份工作讓他有更多的機會進入到全美國不同的廚房中，按照他自己的說法，沒有人比自己考察過更多的廚房。當有機會拿下麥當勞的經(jīng)營權(quán)，他和他的團隊不斷地提升廚房的效率，在保障質(zhì)量的同時，全力以赴讓供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)都提高效率、降低成本。

　　面包的來源是漢堡包的 步，從創(chuàng)業(yè)開始，麥當勞的面包就是通過供應(yīng)鏈提供的。早期，面包制造食品廠并沒有為麥當勞制作特別標準的面包，面包運到餐廳時是4個到6個為一組連在一起的，每個面包的上下兩部分也沒有完全切開。當麥當勞的采購量不斷增長，具備談判籌碼以后，麥當勞要求面包是一個個分開的，而且上下兩部分完全切開。雖然是小小的改進，但對廚房員工來說就少了工序，節(jié)省了時間。麥當勞還和廠商探討，用一種堅固耐用、可以重復使用的包裝箱來替代原有的一次性紙箱。送面包的車回去的時候就可以把箱子拉回去，這樣一來面包商的成本降低了。

　　早期，麥當勞一直堅持把產(chǎn)品控制在9種之內(nèi)，所有使用的原料不過35種到40種。這樣做的好處是，在某一特定地區(qū)，由于品種集中，購買面包、番茄醬、芥末醬等產(chǎn)品的數(shù)量要比別家大得多，同供應(yīng)商談判時，能夠獲得較低的價格。

　　麥當勞所有的生產(chǎn)流程和管理設(shè)計都以文盲可以領(lǐng)會為標準。針對美國人算數(shù)普遍比較差的問題，肉餅的重量被設(shè)計成每磅10塊，如果出售了1000個漢堡包，面包的用量就是1000個，肉餅應(yīng)該用掉100磅；檢查肉餅的用量，如果用了110磅，就說明出問題了，驗證起來根本不需要費力氣。

　　為了給快餐業(yè)提供肉餅，飼養(yǎng)業(yè)的集約化愈來愈高。在快餐業(yè)蓬勃發(fā)展的20世紀五六十年代，養(yǎng)牛和肉類加工的工業(yè)化已經(jīng)完全改變了生產(chǎn)牛肉的方式，中西部地區(qū)崛起了很多“養(yǎng)牛和屠宰小鎮(zhèn)”。這些設(shè)在小鎮(zhèn)周邊的圍欄育肥場，每個常常能容納10萬頭牛。這些牛被飼喂大量的干草和谷物。肉牛被屠宰后，按照快餐業(yè)的標準制作成肉餅通過冷鏈送到每家門店的冷柜中。肉牛養(yǎng)殖向優(yōu)勢地區(qū)集中，并且形成飼料種植、肉牛飼養(yǎng)、屠宰加工的產(chǎn)業(yè)集群，大大的降低了以往農(nóng)戶分散養(yǎng)殖帶來的物流成本。

　　麥當勞兄弟管理麥當勞的時候，主要食材里，除了面包、肉餅外包給供應(yīng)商，馬鈴薯條還是自己加工，香脆的薯條成為麥當勞吸引顧客的招牌食品。后來，馬鈴薯供應(yīng)商辛普勞公司，解決了冷凍薯條的制造和儲運問題，雷·克洛克很快接受了新的供貨方式。冷凍薯條可以裝進四四方方的箱子里，這樣一來比起原來100磅一麻袋的馬鈴薯更容易儲存和搬運，運輸成本也可以降下來。更重要的好處是，可以把“削皮”和“預炸”這兩項既費時間又麻煩的操作從餐廳的例行工作中取消。

　　改變薯條供應(yīng)方式遭到公司一部分人的反對，在他們看來只有用新鮮的馬鈴薯才能炸出好的薯條，在相當長的時間里，現(xiàn)切現(xiàn)炸的薯條也是麥當勞餐廳的一大賣點。對他們來說，削皮、洗去淀粉和預炸這些程序就像宗教儀式一樣具有神秘甚至近乎莊嚴的色彩。但為了節(jié)省成本，雷·克洛克還是果斷的開始購買冷凍薯條。

　　冷凍預制薯條能夠做到比自己現(xiàn)切現(xiàn)做更便宜而且絲毫不降低口感，在于供應(yīng)商辛普勞對馬鈴薯加工方式的工業(yè)化改造。1928年，辛普勞購買了一臺電動土豆分揀機，開始收購土豆進行分揀，戰(zhàn)時成為軍隊供應(yīng)商。1953年，辛普勞開始銷售冷凍炸薯條， 初賣得很不好。1965年，辛普勞遇到了雷·克洛克，辛普勞要求雷·克洛克把思想轉(zhuǎn)到解決冷凍薯條的工藝問題上來，也就是要設(shè)法保證薯條質(zhì)量不變和降低勞動成本。辛普勞引進了切薯條的關(guān)鍵工藝，傳送帶將洗干凈的土豆送入機器，沸水蒸汽猛沖土豆約12分鐘，使土豆皮脫開，隨后土豆被吸入一個極大的預熱容器內(nèi)，水槍以每秒117英尺的速度讓土豆通過一個鋼片制作的格柵，土豆瞬間被切為薯條。接著熱水把薯條表面的淀粉沖洗掉洗白，強烈的熱風將薯條吹干，進入油鍋將薯條炸脆。 后用冷氣將薯條速凍，并裝袋送到冷藏庫。

　　一直以來，快餐業(yè)是容納青少年和有色人種勞動力 主要的領(lǐng)域，顯然，這是勞動力價格 低的群體。目前，美國餐館業(yè)工人中以英語為第二語言的至少占1/6,其中的1/3完全不會英語，全國快餐業(yè)工人中約有2/3年齡不足20歲。快餐業(yè)員工的整體流動甚至到達300%，也就是說，大部分員工只是在那里工作幾個月。但這絲毫不影響快餐行業(yè)的運行。

　　麥當勞雖然有幾百頁的標準手冊，但那些標準通常是寫給加盟店管理者的。麥當勞的指令不僅印在手冊上，而且被設(shè)計在機器里。麥當勞廚房里到處都是蜂鳴器和閃爍著的燈，都在提醒員工該做什么，簡單到小學五年級水平都能看懂。

　　長期以來，在美國，快餐業(yè)一直被一些媒體作為攻擊的對象，有的從健康角度、有的從勞工福利的角度、有的從環(huán)境保護的角度，但這并沒有導致快餐業(yè)的衰落。和一些負面的看法相比，快餐業(yè)給全體消費者帶來的方便、營養(yǎng)、低價和衛(wèi)生顯然有更高的社會價值，甚至快餐業(yè)給社會運轉(zhuǎn)帶來的正向意義也是其存在合理性的一部分。大量的社會政要和名人年輕時在快餐廳打工的經(jīng)歷都是他們 有收獲的青春體驗之一。

　　從發(fā)展階段的角度看，中國正處在快餐業(yè)爆發(fā)式增長的早期。美式快餐業(yè)口味未必值得效仿，但其背后的服務(wù)業(yè)工業(yè)化的邏輯依然應(yīng)當是中國快餐業(yè)發(fā)展的路徑。