突如其來的新冠肺炎疫情，讓中國的餐飲業集體進入“至暗時刻”。

　　作為餐飲企業，驟變的經濟如同洪流一般挾裹著我們，單薄的餐飲企業無力與如此規模的災難進行抗衡。

　　但這并不意味著我們該不進行反思。災難讓我們不斷反思、學習和成長。

　　以下為千味央廚副總經理、董事會秘書，中央財經大學博士，投資人徐振江在疫情期間的思考。

　　這是中國餐飲業的“至暗時刻”

　　“至暗時刻”的提法并非夸大其詞，目前中國疫情防控的主要措施是隔離傳染源，這就不可避免地降低人們之間的經濟交往活動。

　　這種疫情防控手段對兩類特征的企業有較大影響：1、嚴重依賴線下客流量的企業；2、抗風險能力差的中小企業。

　　很不幸，大部分餐飲企業同時滿足上述兩個特征。

　　我們頻繁看到了餐飲企業陷入困境的消息，從西貝的“抗不過3個月”到外婆家的“天一亮就要支付250萬元”，再到老鄉雞、樂凱撒等疫情期間的損失估計，餐飲行業可謂“哀鴻遍野”。

　　目前，疫情尚未結束，我們無從估計所謂“至暗時刻”帶給餐飲業的損失幾何，但從2003年“非典”時期的影響可窺一斑：

　　據人民日報社發布的一組數據，2003年“非典”時期餐飲門店關門歇業率達到了70％，經營業績普遍比2002年同期下滑50%～80%。

　　“非典”后，餐飲企業倒閉率接近40%。2003年中國餐飲業占GDP的比重不到6%，但根據國家統計局的數據，2019年餐飲收入為4.67萬億元，約占到了GDP的7.5%，相比于17年前，餐飲業規模和體量增大了。

　　更為不幸的是，2003年非典爆發時間并非春節，而春節是餐飲業的旺季，2019年全國餐飲收入中的15.5%來自春節這一傳統的消費旺季。這兩個疊加因素讓餐飲行業雪上加霜，預計對行業的影響面更大，打擊也更為嚴重。

　　“至暗時刻”的三個反思

　　不管承認與否，在大時代的變遷里，任何個體都是一粒灰塵。渺小的個體無法與大勢作對，作為餐飲企業，驟變的經濟如同洪流一般挾裹著我們，單薄的餐飲企業無力與如此規模的災難進行抗衡。

　　但這并不意味著我們不進行反思。災難讓我們不斷反思、學習和成長。人類區別于其他動物的核心之一就是對于變化環境中自身的反思，而不是簡單的調整去適應，通過反思，我們在下一次面對類似的困境時，能夠更為從容。

　　反思永遠是由內而外的，“至暗時刻”讓我們有機會撥開紛繁蕪雜的企業經營活動，去審視一個企業生存和發展 本質的問題：

　　如何保證企業的經營質量？

　　換而言之，什么樣的餐飲企業是好企業？站到行業的高度，即餐飲行業如何實現“高質量發展”？

　　不要以為“高質量發展”只是國家在經濟發展中提出的口號而已，它雖然有宏大和遠瞻的政治背景，又關系到具體細微的微觀企業運營。

　　讓我們回到餐飲企業，沿著反思的視角，我想每個餐飲企業都需要問自己三個問題？

　　1、我企業現金流夠嗎？

　　2、我企業反應能力和執行力強嗎？

　　3、我企業團隊凝聚力和企業文化好嗎？

　　讓我們把三個問題展開。

　　現金流

　　我個人認為，西貝掌門人賈國龍有關“西貝撐不過3個月”的言論并非危言聳聽，也并不意味著西貝不是一家優秀的企業。

　　相反，這正體現了賈國龍和西貝的危機意識：面對危機時， 時間想到了企業生存和發展 核心、也是 容易出問題的部分：現金流。

　　我們見過太多的餐飲品牌在擴張中忽視了現金流問題，盡管有良好的品牌，優秀的團隊，有競爭力的產品，但 終倒在了發展之路上。

　　現金流的優良體現在經營的“兩頭”，即一方面能否能從銷售端盡可能快的收回資金，另一方面能否從采購端盡可能慢的付出資金。這兩端是否強勢跟企業的品牌有關，但更多的跟管理有關。

　　企業發展過程中，追求現金流目標往往和其他目標相沖突，此時實際管理中會產生一個問題：到底什么樣的現金流是合適的而不是矯枉過正。

　　我們當然反對“唯現金流論”，即把追求現金流當作企業經營的 目標，這其中有一個平衡。

　　其邏輯和城市修建排水系統一致，即我們不能因為有百年一遇降雨的概率，而把所有的城市排水系統都設計成更大容量，那樣增加投資所帶來的浪費和損耗并不經濟。

　　在現金流的管理上，我們只能在日常經營中給自己設立一個適合自身企業的底線，即一旦低于這個預警線管理者就要無比的警惕。我揣測西貝賈國龍是有這個警戒線的，現實的困境讓他迅速地進行了調整。

　　真正面對現金流危機時該如何應對？企業經營過程中，對于不確定因素帶來的沖擊應該有所準備。

　　日常的經營中，企業需要建立和融資機構（銀行、投資人）的聯系，正如為了防止暴雨淋濕你不可能每天都穿雨衣出門，但你可以在包里預備一把雨傘，雖然特大暴雨仍然不能解決問題，但一般的小雨還是可以抵擋的。

　　反應能力和執行能力

　　疫情的沖擊屬不可抗拒，任何企業都不可能完全預測局勢并做到未雨綢繆，真正體現企業質量差別的，是在面對疫情時，企業能否有較強的反應能力和執行能力做到經營的迅速調整。

　　疫情發展到現在，餐飲企業的狀況經歷了兩個階段： 階段是完全閉店關門階段，政府要求所有餐飲門店不得經營，目前這一階段正在逐步解除；第二個階段是允許餐飲企業開門營業，但不允許堂食，只能開展外送外賣業務。

　　在 階段，企業能夠自主開展的策略集中于內部，即是否有足夠的意識來迅速降低損失：店面人員如何安排？后廚原料儲備如何處理？原先的客戶預定如何妥善取消？工資待遇如何發放？

　　在第二階段，企業的反應能力體現在對外營銷層面，即能否通過快速恢復經營實現銷售，挽回損失：能否快速組織后廚和服務人員到店？能否做好安全消毒殺毒工作？能否快速通過“線上線下”結合的模式配送外賣？

　　只有足夠的反應能力是不夠的，重要的還有強大的執行能力，能否協調包括政府、員工、配送體系在內的一系列關系，這是考驗一個組織的整體執行能力，而且在這種執行過程中，一定是企業負責人親歷親為，身先士卒。

　　在反應能力和執行能力上，我覺得肯德基目前的措施值得中國餐飲業學習，一般的理念認為，企業規模越大，層級組織越多，反應能力和執行能力越差，但肯德基在整個疫情期間的表現讓人眼前一亮。

　　其門店是中國 批開展外賣外送的餐飲企業，而且目前及時地推出了企業訂餐業務，同時部門產品在店面開始做促銷，推出下午茶配送業務。

　　在管理上，肯德基目前的外賣中，跟隨餐食配送的還有營業員、操作員、配送員的體溫測量數據，這充分讓客戶放心，也讓政府監管機構放心。肯德基在中國能夠取得多年的成功，由此可見一斑。

　　團隊凝聚力和企業文化

　　疫情是考驗一個餐飲企業管理團隊凝聚力更好的試金石。

　　目前，大量的餐飲企業是中小企業，其淘汰率和開店率都很高，在共度難關之際，管理團隊是否能夠有信心同舟共濟尤為重要：

　　在面對疫情企業前途未卜時，團隊是否仍然能夠團結一心、眾志成城？

　　在企業財務壓力巨大時，團隊是否能夠統一認識消減薪資共度難關？

　　在日常經營管理被迫中斷時，原先的人員分工是否仍然能夠按照職責各司其職？

　　在企業需要開展業務時，團隊成員是否能夠身先士卒、沖鋒在前？

　　一線服務員、廚師在面臨工資發不出的時候，是否仍然愿意按時復工、忠實于企業？面對更大薪資誘惑時，能夠堅守崗位、抵制誘惑專心工作？

　　疫情是一面鏡子，在巨大的災難面前顯示的人性更為真實，這個時候，以往忽略的企業文化、團隊凝聚力就會在無形中發揮作用。

　　長期以來，餐飲企業由于管理粗放、流動性強，很少有企業重視團隊凝聚力和企業文化，但應該看到目前中國餐飲行業的升級趨勢——即跟原先廚師、無業人員開店相比，大量的職業餐飲人、投資人進入餐飲行業，給這個行業帶來了管理升級和模式創新。

　　隨著這個趨勢的加劇，我認為到了重視企業團隊凝聚力和企業文化的階段了。任何穩健經營的餐飲企業， 終支撐企業成長的基石仍然取決于內部文化。

　　我相信，這一次疫情之后，恢復 快的仍然是大型的、團隊凝聚力強、企業文化好的大型企業。因此，不要一提及“企業文化”就感覺虛無縹緲，他們是企業基于長青的核心要素之一。

　　當然，這并非要求所有企業在疫情過后開始大搞企業文化和團隊凝聚力，多年的管理經驗已經明確，團隊凝聚力和企業文化并非一朝一夕，也并非是通過“燒錢”能夠解決的。

　　現實中往往不同企業不同側重，比如說有的企業管理團隊凝聚力強，但企業基層文化缺失，或者有的企業管理寬松，業務氛圍好，但團隊凝聚力較差。

　　十全十美的企業并不多見，我們要平衡的是，在諸多的成功要素中，每個企業必須要具備其中一個或幾個，如果任何一個因素都不具備，那么企業注定不能走向長遠。

　　一個讓人寬慰的數據是，2003年非典時期餐飲行業波動數據顯示，在當年非典疫情較重的5月份，全國餐飲業零售額同比下降15.5%；但到了6月份，全國餐飲業零售額同比增長3.4%，一舉扭轉了5月份負增長的被動局面。

　　春天很美好，前提是你需要熬過冬天。餐飲同行們，加油！